O Que Fazemos

Os serviços de contabilidade prestados pela Storm-Finance são sempre adaptados às suas necessidades específicas. Fornecemos serviços de contabilidade geral e analítica em regime de outsourcing, com garantia de confidencialidade, podendo estes serviços ser realizados off-site ou nas instalações do cliente.

Fornecemos informação financeira completa, precisa e actual da situação patrimonial e ao mesmo tempo apoiamos a gestão do Cash-Flow (fundo de maneio) da sua empresa. Desenvolvemos pacotes personalizados que se adaptam às suas necessidades e ao seu orçamento e que tem por objectivo principal poupar os recursos da empresa em tarefas repetitivas da contabilidade e fiscalidade.

Os nossos especialistas em consultoria fiscal irão avaliar as oportunidades para limitar sua carga tributária, analisando as suas questões fiscais e oferecendo soluções apropriadas de poupança. Apoiamos os nossos clientes em todas as suas interacções com a AT (Autoridade Tributária) e organizamos o forecasting dos pagamentos futuros de impostos no fundo de maneio da empresa. Os nossos especialistas em consultoria fiscal preparam de forma adequada, honesta e completa todas as declarações de impostos mensais e anuais, assim como toda a documentação de suporte fiscal e estatutário.

Entendemos que o seu negócio e a sua organização poderão beneficiar muito com uma perspetiva independente e externa por parte dos nossos especialistas em consultoria financeira empresarial. Ajudamos a sua empresa a planear o futuro e a ultrapassar todos os obstáculos que surgem no seu caminho – seja a sua empresa uma start-up ou uma empresa de dimensão importante. Oferecemos serviços de consultoria financeira que ajudam a sua empresa a atingir os objectivos delineados.

O Processamento de Ordenados e seus impostos respectivos, assim como a Facturação mensal de uma Empresa, pode ser um desafio importante para os novos empresários, na medida que consome muito tempo. Oferecemos soluções de Processamento de Ordenados e também de Facturação mensal que vão ao encontro das necessidades da sua empresa, permitindo assim que concentre mais tempo nas tarefas que melhor sabe executar – gestão do seu próprio negócio.

A Storm-Finance oferece ás PME serviços profissionais de contabilidade, consultoria fiscal e serviços administrativos adaptados á sua especificidade. O nosso trabalho principal enquanto Contabilistas Certificados é proteger o nosso cliente, assegurando que aproveita todas as oportunidades disponíveis em termos de poupança de impostos. Asseguramos que o cliente cumpre a sua responsabilidade fiscal na justa medida, preparando declarações de impostos precisas e honestas.

Para muitas empresas em muitos sectores de actividade e indústrias, aceder a financiamento bancário ou a financiamento através de capital próprio accionista pode revelar-se complicado ou demasiado caro. Isso cria um sério desafio para as empresas que necessitam de capital para investir e manterem-se competitivas, manter a flexibilidade financeira e perseguir potenciais oportunidades de negócio e de crescimento. O dinheiro continua a ser o elemento mais importante num negócio e numa empresa.

As empresas concentram-se normalmente no acesso a financiamento externo (bancário ou capital próprio) e esquecem que existe uma outra via igualmente importante: a via que se encontra no seu Balanço. Aceder a essa via – optimizando e gerindo o seu fundo de maneio de forma eficiente – requer disciplina financeira em toda a empresa e uma clara estratégia de optimização do cash-flow gerado. Todas as empresas acabam por entender isso a dada altura. No entanto, entender não é o mesmo que implementar ativamente uma estratégia para gerir o Cash-Flow gerado.

Se a sua empresa não adoptar uma estratégia formal de optimização do Cash-flow gerado, não adoptar medidas e métricas adequadas, ou simplesmente não comunicar as políticas de forma clara a toda a organização, pode estar a perder a oportunidade de atingir objetivos de libertação de Cash-Flow, de redução de custos, de aumento do retorno para os seus acionistas e ainda de crescimento da actividade da empresa.

Criar uma cultura de gestão eficiente de Cash-Flow: Contas a receber de clientes, contas a pagar a fornecedores e inventário são tudo componentes do fundo de maneio que as empresas podem gerir de forma mais eficiente de forma a conseguirem libertar recursos “presos” nos seus balanços. Quando abordado de forma holística, no entanto, a gestão adequada das suas contas a receber, contas a pagar e inventário é abrangida pela gestão eficiente do Cash-Flow (Fundo de Maneio de uma empresa).

Para melhorar qualquer uma dessas componentes, as empresas devem criar uma cultura de gestão eficiente de fundo de maneio. Para a administração de topo, isso significa ir além de priorizar os fluxos de caixa e bancos, num esforço de “libertar” cash-flow. Significa sim, incentivar a disciplina financeira e de cash-flow gerado em tempos económicos bons ou menos bons.

A disciplina financeira traduz-se em diferentes iniciativas. Estas podem incluir a adoção de critérios de investimento mais prudentes ou adoptar uma estrutura de custos mais linear e simples. Em qualquer dos casos, o foco na disciplina financeira, inclui sempre as ferramentas de cash-flow forecasting e de financial forecasting integradas, pois geralmente permitem que as empresas fortaleçam as rubricas do seu balanço, melhorem a sua estabilidade financeira e elevem a rentabilidade global do negócio. Como resultado, a sua empresa ganha o controle e a flexibilidade que precisa para alcançar uma vantagem competitiva fundamental.

Tipicamente, as empresas que obtêm maior sucesso, definem com precisão os objetivos financeiros e de cash-flow a serem atingidos em cada período, atribuem responsabilidade e metas concretas às pessoas por toda a organização e utilizam métricas financeiras e de cashflow mensais, trimestrais e anuais para controlar os progressos atingidos.

Para incentivar a adopção e a implementação de disciplina financeira, é imperativo estabelecer, comunicar e adoptar políticas financeiras padrão por toda a organização. As políticas de gestão de cash-flow devem concentrar-se em Orçamentos anuais, forecasting ao nível do Cash-Flow e também forecast financeiro, políticas de financiamento adequadas e indicar como lidar com as atividades diárias, como cobranças, procurement (compras a fornecedores) e pagamentos.

A gestão do Cash-flow não é apenas uma questão financeira – é uma questão operacional. Todos os departamentos – vendas e marketing, compras e produção, finanças e tesouraria – devem coordenar-se para se atingir os resultados delineados. Por essa razão, muitas empresas líderes de mercado, estabelecem um vínculo forte entre remuneração atribuída e metas alcançadas ao nível de cash-flow Gerado e cash-flow LIBERTADO.

Adotando as best practices internacionais: Contas a receber, contas a pagar e Stocks carecem de diferentes best-practices de gestão de fundo de maneio (Cash-flow), incluindo, entre outras, a centralização de contas a receber e das contas a pagar num centro de excelência que cumpre padrões comuns; a automatização de processos de gestão de fundo de maneio; e a adoção de indicadores-chave de desempenho – Key Performance Indicators (KPIs).

Outras best practices incluem:

1. Usar a tecnologia para reduzir o ciclo de conversão do Cash-Flow

Ao enviar faturas eletronicamente em vez de as enviar por correio, aceleram-se as cobranças e os recebimentos. Ao implementar um portal de fornecedores, permite acesso on-line de fornecedores para registo das suas faturas e permite que os pagamentos sejam electrónicos, o que reduz o tempo necessário para resolver diferendos. Estas soluções fornecem também ás empresas relatórios actuais e robustos que ajudam a tomar medidas para resolver rapidamente problemas de contas em mora ou aproveitar maiores descontos de fornecedores.

2. Optimizando as funções financeiras

Há uma ampla gama de técnicas de optimização que se podem adotar para tornar mais eficiente a gestão do Cash-flow. Por exemplo, as melhores práticas em contas a receber incluem reduzir ao máximo os erros de facturação e a adopção de um cronograma regular de acompanhamento das cobranças. As práticas mais eficientes nas contas a pagar incluem a negociação de condições favoráveis de descontos junto de fornecedores, a emissão de ordens de compra para novas encomendas, o uso de descontos por volume e financeiros e o benchmarking periódico para avaliar se os contratos com os fornecedores estão dentro do mercado e do sector (regras básicas de procurement e de comparação de preços de fornecedores de produtos similares).

Existem também melhores práticas que as empresas podem adotar a partir de uma perspetiva de inventário. Por exemplo, faz sentido analisar periodicamente a rotações dos stocks, assim como a rentabilidade de diferentes rubricas, para identificar inventário que não tenha rotação, que seja obsoleto e / ou que não tenha a rentabilidade que se pretende, para que se possa reduzir os níveis de stock para os valores mais eficientes.

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Também é importante considerar as implicações ao nível do cash-flow de se alterar a estratégia da cadeia de fornecimentos. Fornecedores que fornecem produtos de países de baixo custo, por exemplo, podem ter custos mais baixos por unidade, mas pedem encomendas maiores o que leva a maiores pagamentos e maior nível de investimento em stock. Por outro lado, as empresas podem pagar mais por unidade comprada, para comprar localmente, mas evitem pagamentos tão grandes e têm níveis de stocks menores. Não existe uma abordagem única que sirva todos os momentos. A chave é entender as implicações de diferentes estratégias para se tomar uma decisão informada, consciente e de acordo com o que mais convém para a empresa em determinada altura.

3. Tornando visível os relatórios financeiros: Cash-Flow Forecasting e Financial Forecasting

Para promover verdadeiramente uma cultura de gestão eficiente do Cash-Flow, é fundamental acompanhar de forma activa e previsional os fluxos de cash-flow da empresa. O Cash-Flow forecasting é uma ferramenta crítica de gestão de fundo de maneio e, como resultado último, irá melhorar o valor da última linha da Demonstração dos Resultados.

Isso envolve a análise cruzada dos fluxos de cash-flow forecasting (fluxos de caixa e bancos) com os fluxos de financial forecasting (rubricas de Balanço, Demonstração de Resultados e de estimativas de impostos), vinculando as previsões de fundo de maneio às principais métricas ao nível de fundo de maneio do balanço, como seja a rotação das rubricas de stock (prazos médio de rotação e rentabilidade das rubricas de stock), PMR (prazo médio de recebimentos de clientes) e PMP (prazo médio de pagamentos a fornecedores).

Há ainda que incluir ainda todas as despesas com capital, reembolsos de dívidas e outros fluxos de caixa operacionais para que a Administração esteja ciente de todo o espectro de necessidades de Tesouraria e de cash-flow da empresa. Para melhorar a precisão dessas previsões, há que automatizar este processo em folhas de cálculo (excel). É também fundamental comparar mensalmente os desvios entre os resultados reais comparativamente com o forecasting financeiro e usar esse processo para refinar e melhorar a precisão de seus pressupostos em forecasting futuros.

Em momentos de maior dificuldade económica e financeira, a gestão previsional do cash-flow pode revelar-se ainda mais preponderante, informando e justificando junto dos stakeholders que a situação da empresa irá melhorar e permitindo minimizar a necessidade de financiamentos adicionais em capitais próprios e/ou alheios. Pode ser também importante estar preparado para avançar com cash-flow forecasting / financial forecasting semanais para melhorar a previsibilidade e a confiança na informação prestada.

4. Matching Funding with Cash-flow Obligations

Todos os negócios têm necessidades de Cash-flow de curto, médio e longo prazo. Os requisitos de curto prazo abrangem as despesas operacionais do dia-a-dia. As obrigações de médio e longo prazos, normalmente referem-se a investimentos em projetos e a maturidade de passivos bancários de médio e de longo prazo. Para uma gestão eficiente do Cash-flow, as empresas devem fazer o matching entre as maturidades das diferentes fontes de financiamento com as expectativas de cash-flow operacional. Esta é a única garantia de que um negócio que seja rentável tenha acesso ao fundo de maneio que necessita para poder cumprir com as suas obrigações em curso nos diferentes prazos.

As empresas reconhecidas por terem critérios de excelência na gestão, inovação e agilidade são as que renovam regularmente os seus modelos de gestão, renovam as suas abordagens ao mercado e revêm as suas operações para permitir um crescimento sustentado. Embora isso abranja diversas abordagens, existem best-practices de melhoria constante de desempenho que todas as empresas podem adoptar:

• melhorar o desempenho de forma sistemática: identificar as áreas de baixo desempenho, analisar as opções disponíveis e adoptar estratégias para melhorar as operações;

• avaliar as tendências e os eventos críticos do mercado: utilizar os resultados para a tomada de decisões informadas e conscientes;

• manter uma forte posição financeira: optimizar os recebimentos, contas a pagar, inventário e outras formas de fundo de maneio; Adoptar as best-practices de gestão financeira;

• maximizar o valor das suas carteiras: estruturar bem o rácio capital / dívida, de forma a maximizar o valor enquanto se controla o risco do negócio.

O sucesso prático da melhoria constante de desempenho empresarial, depende em grande medida da capacidade de uma empresa em planear de forma aderente e sistemática diferentes cenários futuros prováveis. Na realidade, o planeamento de cenários menos favoráveis durante os bons tempos económicos pode ajudar a garantir a sobrevivência quando os mercados se deterioram – algo que foi amplamente demonstrado pela crise financeira global recente.

O objectivo final numa reestruturação é a obtenção de resultados: Apesar de uma empresa em dificuldade económica poder renegociar com os seus credores e reorganizar o seu balanço, o sucesso de tais negociações é determinado em larga escala pela capacidade da empresa de reorganizar e reestruturar suficientemente as suas operações para sustentar a rentabilidade a longo prazo.

Melhorar a eficiência dos Gastos Gerais & Administrativos: Os custos indiretos ou custos fixos – aqueles que não estão diretamente ligados a operações – normalmente não são abordados com a mesma disciplina e rigor como custos diretos ou variáveis. Este problema aparece frequentemente quando observamos complexidades desnecessárias em processos, ineficiências e a existência de muitas tarefas de duvidoso valor acrescentado. Também aparece sob a forma de duplicação de tarefas e elevados custos de transferências.

As funções de GG&A incluem: Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Marketing e Comunicações, Pesquisa e Desenvolvimento, Finanças, Compras, Manutenção, Instalações, Serviços Públicos, Engenharia de Projetos, SS&A (Saúde, Segurança & Ambiente), Auditoria Interna, Tesouraria e Gestão de Riscos.

Ver as funções de GG&A como centros geradores de proveitos devidamente valorizado numa organização e não como centros de custo pode trazer 25-40% de poupanças. A complexidade em abordar melhorias em GG&A reside no aumento de funções, habilidades e suas interdependências dentro da organização e nos vários centros de lucro.

O objectivo maior de uma empresa é o lucro: existem alocações de custos, mas tendem a ser arbitrários com base em precisão menos do que científica. Portanto, existe uma expectativa de que uma base de custo aumentada possa ser transmitida para “clientes” internos sem qualquer repercussão. Como resultado, as funções de GG&A são percebidas como despesas gerais, resultando em uma contribuição pouco clara para o valor empresarial, em vez de perceber as GG&A como uma fonte de valor comercial tangível.

A experiência diz que uma boa análise da natureza e do estado das funções de GG&A vai revelar:

– Complexidade desnecessária do processo

– Ineficiências e altos níveis de atividades sem valor agregado

– Falta de foco consistente em clientes internos e externos

– Níveis elevados de fragmentação do processo e custos de transferências

– Baixa qualidade do processo, resultando em trabalho duplicado, erros e oportunidades perdidas

– Longos tempos de ciclo de processo, atrasos e falta de capacidade de resposta do cliente

– Falta de controlos efetivos e mecanismos de alocação de recursos

A estrutura de Custos Gerais e Administrativos pode ser muitíssimo complexa. Uma nova perspectiva nesta intrincada rede de operações precisa muitas vezes de uma abordagem baseada numa política orçamental de base zero – um processo estruturado que pretende incentivar uma cultura de gestão de custos, transparência de custos, atribuir claramente responsabilidade por custos e alinhar incentivos. É um processo que permite as empresas entender rigorosamente cada euro gasto, gerir o desempenho financeiro e construir uma cultura de gestão dos custos incorridos. Um processo best practices que se baseia na implementação de uma visibilidade total de todos os processos geradores de custo e na sua utilização para estabelecer metas orçamentais mais agressivas, mas credíveis.

Esta é uma ferramenta fundamental para qualquer empresa, independentemente de estar associada a uma campanha de redução de custos ou a uma campanha de crescimento (enquanto gestão de rentabilidade e de custos). A eliminação dos custos improdutivos direcciona as empresas para terrenos bem mais produtivos. Não é um exercício de redução de custos sem olhar a meios; É gerar poupanças sustentáveis por via da eliminação de desperdícios ou uma melhor organização produtiva. Esta abordagem integrada de redução de custos tangíveis ou por melhoria de eficiência produtiva pode gerar benefícios em 25-40%.

Acções que podem trazer benefícios tangíveis – em economia de custos:

– Implementando estruturas operativas mais “leves”;

– Consolidar atividades de processamento de operações para conseguir economias de escala;

– Eliminar funções e atividades históricas não essenciais ou de discutível valor acrescentado; – Racionalizar e simplificar processos operacionais;

– Implementar as melhores práticas;

– Alinhar custos com pessoal com os custos das tarefas relacionadas com o trabalho;

– Maximizar o uso de soluções tecnológicas.

Os benefícios intangíveis também são significativos e apoiam a sustentabilidade a longo prazo das mudanças. Algumas acções representativas para impulsionar os benefícios qualitativos são:

– Padronizar os procedimentos em todo a empresa;

– Melhorar a repetibilidade e a previsibilidade do processo;

– Melhorar a escalabilidade e a criação de uma plataforma forte para o crescimento;

– Fomentar a responsabilização e a comunicação dentro da empresa;

– Desenvolver competências e aumentar a satisfação no trabalho.

No final, as funções de GG&A são induzidas com uma nova clareza de finalidade que é definida pela percepção de valor dos clientes internos e pela sua própria campanha contínua para melhorar os serviços, reduzir custos e cumprir os compromissos delineados.

As unidades de negócios que anteriormente duvidavam se “obtiveram o que pagaram por” restantes departamentos, apresentam uma conta clara do que receberão em troca as justas alocações empresariais. As frustrações sentidas em unidades de negócio com as funções da empresa diminuem e menos fricção equivale a menos energia desperdiçada e maior eficiência global na empresa. Todas as partes da empresa compartilham o mesmo foco e empenho em melhorar o desempenho e maximizar o lucro. E, níveis anteriormente inacessíveis de desempenho e lucro num negócio ou empresa podem agora ser alcançados.